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★★★5 工場と管理部門の労働生産性は異なる

労働生産性とは何か? 高める方法とは?

 経済の基本である「労働生産性」について考えてみましょう。労働生産性を経済学的にいうと、生産量を労働投入量で割った比率で、労働投入量は労働者数あるいは延べ総労働時間で定義されます。労働生産性を高めるには、3つの方法があります。

 ひとつ目は技術革新。ロボットやコンピュータなど新しい先進の技術を使用することで、人の手で生産していたよりも、大量に生産することが可能になります。

 2つ目は生産ラインの効率化です。仕事の流れがよくないと、ムダが多くなり、効率は落ちます。作業方法や手順を見直し、システム化を進め、効率的生産体制を確立していかなければなりません。トヨタ自動車の「かんばん方式」は、その代表例といえます。

 3つ目は従業員の生産意欲です。そのために、品質管理(QC)を自主的に行い、管理改善を継続的に行うQCサークルをつくり、目標を掲げて、その達成に努力することがあげられます。

工場と管理部門では労働生産性の定義が異なる

 上記したことは、管理部門でもIT導入など当てはまることはありますが、前提となっているのは工場でのベルトコンベアーによる生産です。つまり、ここでいっている労働生産性とは、ひとつの工場で、より多くのものをつくるかという大量生産時代の20世紀の発想であり、管理部門を前提にしたものではないことです。

 21世紀は、国際競争力を高めるため、多くの産業がもっとも人件費の高い日本から、労賃の安い中国などに工場を移しています。現在、問題にすべきことは、ホワイトカラー、すなわち管理部門の労働生産性です。

 工場の労働生産性が上がっても、管理部門の労働生産性が上がっていなければ、全体としては利益が出ないということになります。管理部門は、機械や労働の稼働率では見ることができません。

 管理部門での労働生産性とは、ひとりの従業員が生み出す付加価値のことで、それを高めるためには、従業員ひとり一人が一生懸命働くような評価をして、効率のいい組織にしていくことが重要になります。QCサークルのように、みんなでまとめて何かを成し遂げるというよりも、ひとり一人が付加価値を上げるような組織にしていかなければならないのです。

 つまり、工場での労働生産性を上げることとは違うやり方をしていかなければならないということができます。リストラの時代である現在は、管理部門の労働生産性が問われています。しかし、依然として多くの経営者が20世紀の古い労働生産性にしばられているのです。このことが、「スーパーコストダウン」の大きなテーマとなります。

古い労働生産性にしばられた組織とは?

 古い労働生産性にしばられた組織の一例をあげてみましょう。儲かっていない企業が、経費節減で取り組みがちなのが「節電」です。会社で節電をするときに、考えなければならないのは、経費に占める割合であり、電気代は経費の中では低く、もっとも高いのは人件費です。

 節電をまじめにやると、人件費がかかります。たとえば従業員が100人いる会社で、社長が「来月から節電をする。一番節電をした部署には報奨金を出す」と決めたとしましょう。それぞれの部署ごとにグラフをつくり、全社として取り組んだら、大変なことになります。

「応接費の電気がついているから、Aさん消してきて」
「Bくんは、使わないときにはパソコンの電源を落とすように」

 と、部長や課長は必死になります。Aさんに指示したり、Aさんが行ったりしてそれぞれ30秒。パソコンは一度電源を落とすと、また電源を入れて使える状態になるまで、3分ぐらいはムダな時間が増えます。

 こうした部課長の負担や従業員100人の節電にかかる時間を積み上げていくと、1日で何十万にもなります。しかし、電気代は基本料金がありますから、10万円も軽減されないはずです。

 節電のために、指示したり、動いたり、グラフをつくったりすることは、本業の効率性とまったく関係ありません。すべてムダな動きとなります。みんなで何かをしようというのは、古い労働生産性の考え方です。従業員ひとり一人が生み出す付加価値を高めるためには、どうすればいいのかを経営者は考えなければいけないのです。




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